ERNESTINE GRIEßLER – DIE MACHERIN

Die Bankenkrise ging damals mit einer massiven Imagekrise der Branche einher – plötzlich rangierten Banker in der Beliebtheit der Berufsbilder an letzter Stelle. Viele Kolleginnen und Kollegen litten unter dieser Geringschätzung und Pauschalisierung von wegen „die Banken“, weil sie ja gar nichts dafür konnten. Mittlerweile ist das Bild aber wieder zurechtgerückt, weil die Kunden rasch begriffen, dass meine Regionalbank vorort eben nichts mit wild spekulierenden Investmentbanken zu tun hat, sondern hier Menschen am Werk sind, die ich nicht nur persönlich kenne, sondern die mir auch sicher nicht irgendetwas aufdrücken möchten, sondern sich seriös um meine Geldgeschäfte kümmern. Aus dieser Sicht hat die Krise langfristig sogar dazu beigetragen, dass die Kunden heute noch mehr zu schätzen wissen, was sie an ihrer Hausbank haben.

Natürlich gibt es gesetzliche Regulatorien, die wir einhalten und umsetzen müssen. Diese sind aber in der Regel keine Schikane, sondern zumeist eine Reaktion auf ganz konkrete Probleme – denken wir etwa an den Bereich der Geldwäsche, Cybercrime, Terrorismusbekämpfung etc. Aus Sicht der Kunden – etwa im Hinblick auf die Sicherheit ihrer Einlagen – machen diese Regeln durchaus Sinn, ja sind in ihrem Sinne, auch wenn sie für uns als Bank mit Mehraufwand einhergehen. Als Regionalbank ist unser Fokus trotzdem immer ganz eindeutig auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausgerichtet: Wir versuchen die bestmöglichen Lösungen zu finden, wenn wir etwa an den Bereich der Häuslbauer denken

Nicht unbedingt. Es lohnt trotzdem, gemeinsam mit unseren Beratern Möglichkeiten auszuloten, wie man vielleicht dennoch eine Finanzierung aufstellen kann, die den Vorgaben entspricht. Vielleicht kann man das Projekt ja adaptieren, indem man zum Beispiel kleiner baut oder gewisse Wünsche – etwa den geplanten Pool – auf später verschiebt. Oder wir schaffen einen Hebel, indem wir die Laufzeit des Kredits ausdehnen. Das muss man sich jeweils genau anschauen, umgekehrt kommunizieren wir aber auch ganz klar, wenn es sich nicht ausgeht.

Natürlich verzeichnen wir aktuell weniger Wohnbaukredite, aber das hat nicht nur mit den neuen Vorgaben zu tun. Nicht minder relevant ist der Umstand, dass die Bau- und Materialkosten um gut 30% gestiegen sind, die Immobilienpreise sind hoch und die Kreditzinsen selbst ziehen an. Aktuell liegen sie wieder auf einem quasi „normalen“ Niveau, also in etwa auf der Höhe von vor gut 20 Jahren – die ungewöhnlich lange Niedrigzins-Phase ist leider vorbei. Von der Inflation sind wir selbst wie jedes andere Unternehmen auch betroffen, sehen uns etwa mit höheren Energiepreisen, höheren Gehaltsabschlüssen, höheren Materialkosten etc. konfrontiert. Dennoch bemühen wir uns, wo immer möglich, Vorteile an unsere Kunden weiterzugeben. 

Foto Matthias Köstler

Dieser Eindruck mag entstehen, in unserem Fall stimmt er aber definitiv nicht. Bei den Krediten sind wir an den EURIBOR gebunden, mit dem wir automatisch alle drei Monate mitgehen – nach oben wie nach unten. Bei den Sparguthaben müssen wir hingegen im Zusammenspiel dazu auch die Gesamtliquidität des Institutes im Auge behalten. Dadurch, dass wir viele fixe Kredite laufen haben, die also nicht variabel steigen, müssen wir die Zinsspanne über das gesamte Portefeuille ziehen. Das heißt, wenn ich jetzt für alle Sparbücher automatisch in gleichem Maße die Zinsen erhöhen würde, kämen diese Ausgaben über den Einnahmen der Kreditzinsen zu liegen, womit die Gesamtliquidität gefährdet wäre. Ich kann also nicht 1:1 erhöhen, sondern muss die richtige Balance finden – wobei wir zuletzt sogar eine sehr erfolgreiche Aktion für ein 4% Sparbuch hatten.

Bei Privaten schlägt es nicht so massiv durch, weil hier viele Kunden Fixzinskredite haben. Problematischer ist es im Unternehmenssektor, wo viele Kredite mit variablem Zinssatz abgeschlossen wurden und die Zinslast zuletzt stark gestiegen ist. Wenn sich Firmen gleichzeitig mit höheren Personalkosten, gestiegenen Energiekosten oder etwa höherem Wareneinsatz konfrontiert sehen, wird die Luft für manche rasch dünn – übrigens mit negativen Effekten auf die Gesamtwirtschaft, weil dann in der Regel geplante Investitionen rückgestellt werden oder Personal abgebaut werden muss. Wo möglich, unterstützen wir unsere Partner, wieder auf die Beine zu kommen. Wenn die Langfristanalyse allerdings kein Potenzial auf Erholung erwarten lässt, sprechen wir schon von Restrukturierung. Diesbezüglich haben wir auch eine hohe Verantwortung für die Spareinlagen unserer Kunden.

Es geht darum, dass wir auf den gesellschaftlichen Wandel reagieren müssen. Wir schließen ja nicht blind, sondern orientieren uns an den Kundenbedürfnissen, schauen also sehr genau, welche Leistungen wo gebraucht werden. Wenn es zum Beispiel kaum analoge Banktransaktionen gibt, macht eine vollausgestattete Bankstelle wenig Sinn – vielleicht brauche ich dort aber einen Bankomaten oder andere technische Services. Teilweise gibt es auch Mischformen, kommen etwa Berater zu fixen Sprechstunden in die Bankstelle, wobei unser Ansatz zuletzt auch dahin ging, regionale Kompetenzzentren zu etablieren, wo Experten aus allen Bereichen konzentriert vorort für die Kunden da sind. 

Ich weiß gar nicht, ob das unbedingt mit dem Alter zusammenhängt. Wir haben viele ältere Kunden, die sehr digitalaffin sind und via App – wie bereits ein Großteil unserer Kunden – ihre Bankgeschäfte zu jeder Tageszeit und wo immer sie sind abwickeln möchten. Umgekehrt – und das hängt eher mit dem persönlichen Lebenszyklus zusammen – gibt es gerade im jüngeren Segment große Anschaffungen wie Eigenheim, Auto oder ähnliches, wo man eine persönliche Beratung bevorzugt. Letztlich geht es darum, unseren Kunden die Gewissheit zu geben, dass wir immer für sie da sind – und zwar egal auf welchem Kanal sie mit uns in Kontakt treten möchten!

Also KI ist bereits jetzt sehr wichtig und wird es natürlich in zunehmendem Maße, wobei man genau schauen muss, wo ihr Einsatz Sinn macht und wo nicht. Im Hinblick auf standardisierte Prozesse, zum Beispiel als Frühwarnsystem bei Online-Kriminalität, Betrug oder Geldwäsche, wenn KI etwa ungewöhnliche Kontobewegungen erkennt und Alarm schlägt, ist sie ungemein wertvoll und trägt zu mehr Sicherheit bei. Den persönlichen Fachberater hingegen wird sie sicher nicht ersetzen können – Kundenberatung wird immer Kundenberatung bleiben, von Mensch zu Mensch, und das ist gut so!

Also unsere Zukunft liegt sicher nach wie vor in unserem Kerngeschäft, nämlich Partner der privaten Haushalte und Firmen vorort zu sein, fußend auf unserem Genossenschaftsgedanken: „Was einer allein nicht kann, vermögen viele!“ Das heißt, wir transformieren das Geld unserer Sparer in Kredite, um Mitgliedern etwa den Traum vom Eigenheim zu ermöglichen, Unternehmensgründer bei der Umsetzung ihrer innovativen Ideen zu unterstützen oder – aktuell sehr relevant – bei der Transformation in erneuerbare Energien mitzuwirken, wodurch wir mit unseren Krediten auch indirekt zur Verbesserung der CO2-Bilanz, zu einer besseren Umwelt beitragen!

Foto Matthias Köstler

Das war auch tatsächlich einer der Gründe, warum ich bei Raiffeisen begonnen habe, weil ich gesehen habe, die reden nicht nur über Dinge und wälzen großspurig Pläne, sondern setzen auch ganz konkret um. Wir haben hier im Haus Photovoltaik am Dach, heizen über Wärmepumpen, es gibt ein ausgeklügeltes energiesparendes Lichtsystem etc., ebenso findet man ein Nützlingshotel am Dach, und der Koch des „Rosmarin“ holt sich die frischen Kräuter für seine Speisen vom Dachgarten und seine Produkte aus der Region und viele weitere nachhaltige Aktivitäten wie das Artenschutzprojekt, die Raiffeisen Bienenschutzinitiative oder Aufbäumen sowie die Raiffeisen Energiesparinitiative. Dieser Zugang deckt sich wunderbar mit meinem eigenen. Zuhause versuche ich etwa auch Plastik zu vermeiden – die Duschgelflaschen sind längst der guten alten Seife gewichen – ich fahre, wenn möglich, mit dem Zug, und wir ziehen schon mal den Pulli an, um 1-2 Grad weniger heizen zu müssen. Das sind zwar vermeintlich kleine Schritte, aber wenn jeder einzelne von uns solche setzt, kann etwas Großes entstehen! Ganz wie es der Grundphilosophie von Raiffeisen entspricht. 

Prinzipiell müssen Frauen Karriere machen wollen, und sie müssen es sich vor allem auch zutrauen. Man darf auch nicht falschen Erwartungen auf den Leim gehen, von wegen „Wenn ich ein Kind bekomme, kann ich keine Karriere mehr machen.“ Warum nicht? Männer können das ja auch, also warum sollen es Frauen nicht können? Manche Kolleginnen glauben zudem „Ich bin so fleißig und trage so viel bei, da werden die in der Chefetage schon auf mich aufmerksam werden“ – nur warten sie dann manchmal ewig. Man darf also ruhig sagen, dass man Karriere machen möchte, muss auf sich aufmerksam machen – so wie das ja auch die Männer tun! 

Also ich bin jetzt nicht die Quotenfrau der Raiffeisenbank und bin dem Thema eigentlich immer sehr skeptisch gegenüber gestanden. Andererseits ist man als Frau in leitender Position tatsächlich nach wie vor – wenn man sich die gesamte Arbeitswelt ansieht – eine Ausnahme, von daher würde eine Quote vielleicht doch helfen. Zugleich bin ich aber auch eine Buben-Mama und der Gedanke, dass mein Sohn vielleicht einmal trotz gleicher Qualifikation automatisch einer Frau Platz machen muss, er in dem Fall also ebenfalls wegen seines Geschlechtes diskriminiert wird, behagt mir auch nicht unbedingt. Es ist also schwierig. Vielleicht würde die Quote eine Zeitlang Sinn machen, bis Gleichberechtigung wirklich in allen Köpfen drinnen ist. In den Köpfen der Raiffeisen-Verantwortlichen war sie es schon, deshalb bin ich hier! Und für die Zukunft bin ich prinzipiell zuversichtlich. Wie meinte meine siebenjährige Nichte nach dem Besuch des neuen Barbie-Filmes voll Überzeugung: „Eine Frau kann alles werden!“

Wie sang dereinst Sting: „I’m an Englishman in New York.“ Abgewandelt auf Ernestine Grießler müsste es heißen „Ich bin eine Lungauerin in St. Pölten“, kommt die neue Geschäftsleiterin der Raiffeisenbank Region St. Pölten doch ursprünglich aus dem Salzburgischen. „Ich bin ein richtiges Bergkind, bin in einer 1.400 Seelen-Gemeinde aufgewachsen.“ Bis ins Teenager-Alter, danach zieht die Mama mit den Kindern zu den Flachlandlern ins weit entfernte St. Pölten – Kulturschock inklusive. „Ich kann mich noch gut erinnern, als wir das erste Mal die Fußgängerzone hinauf spaziert sind – da hat uns die Mama auf Höhe des damaligen Café Wolf zur Seite genommen und gemeint: ‚Ihr müsst nicht alle Leute grüßen wie bei uns im Dorf, das ist hier anders‘“ – wobei „anders“ für den Teenager nicht besser bedeutete. „Ich war ja im coolen Alter, zugleich ist man in der Pubertät aber auch recht introvertiert, da hab mich schon sehr entwurzelt gefühlt zu Beginn.“ Ein Zustand, der sich aber alsbald legt, weil es der Jugendlichen in der neuen Schule, der HAK, „recht gut gefallen hat“ und sie dort nicht nur neue Freundschaften schließt, sondern irgendwann auch so etwas wie Frieden mit der neuen Heimat.

 Nach der Matura wechselt Grießler, die zu dem Zeitpunkt schon weiß, „dass Buchhaltung allein für mich nichts ist“, auf die Uni Wien und studiert Jus „weil mich die Frage der Gerechtigkeit immer interessiert hat.“ Im Zuge des ans Studium anschließenden Gerichtsjahres muss die Neo Frau Magistra aber erkennen, dass Recht und Gerechtigkeit nicht immer unbedingt ident sind und die Justiz durchaus nach ihren ganz eigenen Mechanismen funktioniert, weshalb eine berufliche Karriere am Gericht flachfällt. Stattdessen verbindet sie quasi das Beste aus beiden gelernten Welten – also Recht UND Wirtschaft – und landet so im Bankensektor. Zunächst arbeitet die Juristin in der Rechtsabteilung der Volksbank, danach wechselt sie zur Sparkasse in den Bereich „Recht und Sanierung“, schließlich in den Bereich „Risikomanagement“. So ganz nebenbei, sprich berufsbegleitend, beginnt sie an der FH Wien „Unternehmensführung“ zu studieren, „weil ich meine wirtschaftlichen Skills vertiefen wollte“ – eine harte und anstrengende Lebensphase, wie sie sich erinnert. Zudem eine, in der sich die Mutter eines damals 11-jährigen Sohnes mit der klassischen Frage „Wie bringst du das denn alles unter einen Hut?“ konfrontiert sieht. Grießlers pragmatische Antwort: „Bei einem Mann geht es ja auch, also warum soll es nicht bei einer Frau gehen? In einer Partnerschaft muss man sich gegenseitig unterstützen, indem man gemeinsam Verantwortung übernimmt für das Zuhause, für die Familie. Und man muss begreifen, dass man nicht alles alleine schaffen muss, sondern dass der Partner die Sachen auch gut macht. Ohne dieses gegenseitige Vertrauen geht es nicht!“ 

Sie selber macht ihre Sache so vorzüglich, dass sie bei der Sparkasse schließlich bis zur Leiterin der Abteilung „Risikomanagement“ mit gut 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufsteigt und – wie das halt so ist bei kompetenten Leuten – in den Fokus der Mitbewerber gerät. So ereilt sie im Jänner dieses Jahres der Anruf jener Headhunter-Agentur, welche potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten für die Nachfolge von Gerhard Buchinger als Direktor der Raiffeisenbank Region St. Pölten eruiert – zuletzt über 40 an der Zahl, aus denen Grießler schließlich das Rennen machen wird. „Dabei habe ich gar nicht gleich zugesagt, weil es mir zunächst ja nicht darum ging, unbedingt eine ‚Frau Direktor‘ zu werden, sondern viel relevanter war, ob ich mich mit dem Unternehmen identifizieren kann.“ In den folgenden vertiefenden Gesprächen wird der Bankerin aber rasch klar: „Die Raiffeisenbank passt wunderbar zu mir – und ich passe wunderbar zur Raiffeisen!“

Foto Matthias Köstler