Der Boss der Bosse

Unser letztes großes Interview liegt schon wieder einige Jährchen zurück, datiert aus dem Jahr 2005. Damals hatte die NÖKU 9 Gesellschaften und 17 Marken. Mittlerweile umfasst sie 12 Gesellschaften mit 28 Marken – gibt es eigentlich eine Grenze?
Zunächst ist es uns nie um Größe gegangen – das ist keine Kategorie für uns. Wir haben aber eine Struktur der Organisation geschaffen, die durchaus auch auf weitere Betriebe angewandt werden kann – so betrachtet haben wir noch Spielraum. Es gibt drei ineinandergreifende Ebenen: Die Holding – die Gesellschaften – die einzelnen Marken. Die Holding ist dabei für die Standardisierung in Bereichen wie z.B. Ticketing, Beschaffung, IT etc. zuständig. Hierfür haben wir Module geschaffen, die auf alle Betriebe anwendbar sind und auch von uns zentral gesteuert werden. Über die Gesellschaftsstruktur hat die Holding die direkte Möglichkeit, zu- und durchzugreifen, um die Dinge umzusetzen!

Was nicht immer allen Kulturbetrieben unbedingt gefallen hat?
Anfangs war es natürlich schwierig, die Protagonisten von allgemeinen Standards für alle zu überzeugen – jeder hat für sich reklamiert, individuell zu sein. Letztlich ist es uns aber gelungen, und zwar mit nachhaltigem Mehrwert für alle. Deshalb ist das System mittlerweile anerkannt.

Auch, weil die anfängliche Panik vor einer politisch-künstlerischen Einflussnahme durch die Holding ausgeräumt werden konnte?
Die Holding hat ganz klar definierte Bereiche, und diese enden dort, wo die künstlerische Leitung beginnt. Wir denken zwar den Gesamtrahmen mit, mischen uns aber nicht in künstlerische Belange ein. Unsere Aufgabe ist vielmehr, bestmöglichen Service zu bieten, in diesem Sinne als Dienstleister für die Politik und die Künstler zu fungieren. Ein guter Kulturmanager schafft es als Teil eines gleichseitigen Dreiecks die Balance zwischen Politik und Kunst herzustellen.

Klingt wohl einfacher, als es ist – wie schaffen Sie das?
Indem ich allen Stakeholdern klarzumachen versuche, dass wir dieselben Ziele verfolgen. Ich führe viele Gespräche, es geht darum, ganz klare Ziele zu formulieren sowie Transparenz und Nachvollziehbarkeit in der Umsetzung zu schaffen. Warum etwa soll die künstlerische Leitung, die Bevölkerung nicht wissen, welches Budget wofür zur Verfügung steht? Meine Aufgabe ist in diesem Sinne sicher zu 50% mediatorischer Natur.

Läuft man nicht Gefahr, zwischen den nicht unbedingt als uneitel geltenden Politikern und Künstlern aufgerieben zu werden?
Du musst sicher auf dein eigenes Energiepotenzial aufpassen bzw. aus dir selbst heraus immer wieder Energie schöpfen. Ganz wichtig ist, dass du nicht das Gefühl bekommst, fremdbestimmt zu sein – aber das habe ich nicht, ganz im Gegenteil. Ich bin jetzt seit 12 Jahren dabei, und für mich persönlich ist es noch immer unglaublich, mit welcher Unabhängigkeit wir arbeiten können, und zwar in praktisch allen Belangen, egal ob jetzt im Künstlerischen oder auch in personellen Fragen – es gab kaum politische Interventionen! Umgekehrt ist wohl genau das der Nährboden für die professionelle Arbeit, die wir leisten. Es gibt ein gutes Miteinander.

Die Rahmenbedingungen werden von politischer Seite – Stichwort gedeckelte Budgets – dennoch nicht leichter?
Es gibt ein klares politisches Commitment zur Kulturarbeit in Niederösterreich. Unsere Aufgabe ist es, transparent zu machen, was das kostet und was dafür nötig ist. Natürlich bemühen wir uns als NÖKU in unseren eigenen Bereichen die sinnvollen Einsparungspotentiale auszuschöpfen. Wir haben etwa im letzten Jahr durch interne Anpassungen rund zwei Millionen Euro eingespart – wir machen also unsere Hausaufgaben. Umgekehrt ist es Faktum, dass unsere Kulturbetriebe nicht ohne öffentliche Förderung existieren können, jetzt ganz abgesehen davon, ob sie 30, 40 oder 50% Eigenquote erwirtschaften. Das heißt, wir haben einen sehr engen Handlungsspielraum, der irgendwann an seine Grenzen stößt.

Wie kann man sich das vortellen – welche Reaktionsmöglichkeiten  bleiben dann überhaupt?
Im Grunde gibt es immer drei Szenarien: Entweder du sparst derart ein, dass man etwa mehr Schließtage hat, weniger Produktionen umsetzt etc. – d.h. im Umkehrschluss aber, dass das ursprüngliche Konzept nicht mehr umsetzbar ist. Oder du bekommst mehr Geld von der öffentlichen Hand – was in diesen Zeiten immer unwahrscheinlicher wird. Oder du steigerst die Eigenerlöse, was aber ebenfalls extrem schwierig ist.

Vor allem müsste man hierfür wohl die Eintrittspreise erhöhen?
Diesbezüglich ist aber eine große Preissensibilität zu spüren. Die Leute in diesem Raum, egal ob sie jetzt eine Veranstaltung in Grafenegg besuchen oder eine im Festspielhaus, wollen nicht 90 Euro oder mehr für eine Konzertkarte ausgeben. Das haben wir etwa beim Konzert des London Symphonie Orchestra gesehen. Alle Kategorien waren ausverkauft, bis auf die zwei teuersten – die ersten Reihen blieben deshalb leer. Diese Tickets waren den Besuchern schlicht zu teuer.

Weil Sie Grafenegg und Festspielhaus erwähnt haben: Da gab es im Zuge der Etablierung Grafeneggs ja die Befürchtung, das könnte auf Kosten des Festspielhauses gehen?
Ich denke, die ist vom Tisch. Ich habe die beiden Häuser nie als Konkurrenz gesehen, sondern im Gegenteil als Bereicherung und Ergänzung – genau das ist ja auch ein Grundasset der NÖKU, dass wir die Betriebe unterschiedlich positionieren können, so dass es eben zu keiner Konkurrenzsituation kommt: Grafenegg mit dem Hauptfokus auf die klassische Musik und insbesondere dem Sommfestival-Betrieb, das Festpsielhaus wiederum als Mehrspartenhaus im Saisonbetrieb, wo die Tonkünstler ein Zuhause haben, aber ebenso Tanztheater und Weltmusik eine wichtige Rolle spielen. Ich glaube, man hat mittlerweile begriffen, dass ein starkes Grafenegg ein starkes Festspielhaus bedingt und umgekehrt.

Welche Perspektiven orten Sie noch fürs Festspielhaus?
Da sehe ich noch viele Möglichkeiten. Ich war etwa unlängst in Bamberg, einer Stadt mit etwa 70.000 Einwohnern, also mit St. Pölten vergleichbar. Dort spielt die Bamberger Philharmonie 32 Konzerte für die Menschen im Einzugsgebiet. Im Festspielhaus spielen die Tonkünstler 24. Ich denke, dass wir gerade im Hinblick auf das Publikum Richtung Amstetten, Wieselburg, Scheibbs, aber auch in den Wiener Speckgürtel hinein noch großes Potenzial haben. Auch die Wiener können wir dank der neuen, schnellen Zugverbindung noch stärker ansprechen. Das ist vor allem eine Kommunikationsaufgabe, der wir uns stellen müssen.

Bleiben wir bei Wien: Was sagen Sie zum Burgtheater-Skandal? Wäre derlei – in Wien besteht ja mit der Bundestheaterholding eine ähnliche Konstruktion wie in NÖ mit der NÖKU – auch in einem Ihrer Betrieb möglich?
Also die Aussage „So etwas kann es bei uns niemals geben“ werden Sie von mir sicher nicht hören. Aber wir haben ganz klare Regeln und Standards geschaffen, die wir kontrollieren und mit denen wir bislang auch ganz gut fahren.
Eines zeigt sich ganz grundsätzlich: Es hängt eben nicht nur davon ab, dass man Regeln und Standards schafft, sondern dass man diese auch wirklich lebt und umsetzt – also nicht, wie scheinbar passiert, eine Ebene darunter Parallelstrukturen aufbaut. Wenn wir in der NÖKU vom Vier-Augen-Prinzip reden, dann geht es um Kontrolle, ebenso um die Überzeugung, dass vier Augen eben mehr sehen als zwei, zwei Köpfe mehr Hirnschmalz produzieren als einer. Die involvierten Protagonisten sollen sich gegenseitig helfen und ergänzen, und nicht erst recht wieder voneinander abgrenzen oder gar gegeneinander arbeiten.

Ein anderes überregionales Thema betrifft die Auswirkungen des Antikorruptionsgesetzes. Viele Kulturinstitutionen klagen, dass dadurch die Abnahme von Kartenkontingenten durch Unternehmen ausgeblieben ist, auch die Sponsoringbeiträge würden einbrechen. Wie stellt sich die Situation in der NÖKU dar?
Die Verschärfung des Antikorruptionsgesetzes und damit einhergehend die Frage der Amtsträger sowie der Einladungspolitik hat eine Kettenreaktion ausgelöst, die auch auf unsere Betriebe Auswirkungen hat. Ich habe zwar zum Teil noch langfristige Sponsorverträge, aber wir merken schon jetzt, dass die darin enthaltenen Kartenkontingente nicht mehr so stark abgerufen werden wie früher – das ist ein Faktum. Wenn diese alten Verträge auslaufen, muss ich auf diesen Gegebenheiten fußend neue ausverhandeln – die Rahmenbedingungen sind also nicht besser geworden. Weiters hat uns die neue Gesetzgebung auch einen bürokratischen Mehraufwand beschert, weil ja viele unserer Mitarbeiter selbst Amtsträger sind. Wir haben daher Compliance geschult – wie gehe ich mit Einladungen um, wen darf ich überhaupt einladen, wie verhalte ich mich richtig, um kein strafrechtliches Delikt zu begehen. Schließlich kommt noch ein steuerrechtlicher Aspekt hinzu: Wenn ich Unternehmen Karten-Kontingente anbiete, und sie geben diese Tickets z. B. an ihre Mitarbeiter weiter, handelt es sich um einen Sachbezug, der versteuert werden muss. Das bedeutet der ursprüngliche Sinn, einen Mehrwert, eine Motivation, eine Belohnung etc. für die eigenen Mitarbeiter zu schaffen bzw. zu lukrieren, wird durch die neuen Regelungen in gewisser Weise untergraben.

Warum wird dann eigentlich nicht in einem Schulterschluss der Kulturbetriebe eine „Reparatur“ des Gesetzes gefordert?
Weil das ein extrem sensibles Thema ist und jeder, der es anpackt, sofort in die Defensive gedrängt wird und in den Geruch gerät, Korruption, Bestechung oder Anfütterung Vorschub zu leisten. Man kommt unter der aktuellen gesellschaftlichen Wahrnehmung argumentativ einfach nicht durch. Deshalb schmerzt mich die Geschichte rund um das Burgtheater und die daraus resultierenden Kollateralschäden für den ganzen Sektor ja umso mehr. Denn jenen, die aktuell zurecht mehr öffentliche Unterstützung fordern und diese bräuchten, wird eine Pauschalverurteilung entgegengehalten: „Geh bitte, in den Kulturbetrieben herrscht sowieso keine Transparenz, da verschwinden Millionenbeiträge irgendwo, da ist Korruption im Spiel“ etc. – das ist eine fatale Entwicklung!

Sie haben vorher die negativen Auswirkungen des Gesetzes auf Sponsorverhandlungen erwähnt.
Wir haben die Situation, dass auf der einen Seite öffentliche Fördermittel eingefroren werden und wir daher gefordert sind, verstärkt externe Quellen für Sponsoring zu gewinnen. Auf der anderen Seite sponsern Firmen aber nur Gegenleistungen, die ganz klar bewertet und dokumentiert werden können, weil kein Geschäftsführer oder Vorstand Gefahr laufen möchte, sich wegen Untreue verantworten zu müssen. Mittels klar bewerteter Kartenkontingente als Gegenleistung ist das ganz gut regelbar. Dadurch aber, dass diese Kontingente aufgrund des neuen Gesetzes nicht mehr so stark nachgefragt werden, können wir sie auch nicht mehr im selben Maß wie früher einbringen. Dadurch schmälert sich der Gegenleistungswert, mit der Quintessenz, dass der Sponsor weniger Geld dafür anbieten wird.

Sind die veränderten Rahmenbedingungen mitverantwortlich für eine gewisse Neuorientierung?
Die NÖKU ist in einem steten Prozess. Die Konstruktion besteht ja seit März 2000. Waren die ersten Jahre von einer starken Wachstumsstrategie geprägt, so befinden wir uns aktuell in einer der Reorganisation. Es geht darum, zu optimieren, gewisse Themen zu konzentrieren, andere zu hinterfragen. Gerade im letzten Jahr gab es diesbezüglich große Veränderungen. Zum einen wurden Gesellschaften zusammengelegt, andere wiederum wurden – wie zum Beispiel Grafenegg und die Tonkünstler Niederösterreich – wieder stärker getrennt. Einige Marken haben wir ganz auslaufen lassen, etwa den Klangturm, die Kulturfabrik Hainburg als fixe Ausstellungshalle oder das Kontraste Festival, dahingegen haben wir das Donaufestival und die Kunsthalle stärker verschränkt.
Ein ganz besonderes Projekt ist MAMUZ 2014. Früher hatten wir Frühgeschichte in Traismauer, Urgeschichte in Asparn und Ausstellungen in Mistelbach. Mit dem neuen Urzeitgeschichtemuseum MAMUZ an den Standorten Asparn und Mistelbach haben wir jetzt 40.000 Jahre Urgeschichte komplett neu dar- und aufgestellt – damit gewährleisten wir eine praktisch lückenlose historischen Gesamtdarstellung Niederösterreichs: Urgeschichte im MAMUZ, die römische Geschichte in Carnuntum, Volkskunde in Niedersulz sowie die Geschichte ab dem Mittelalter im Landesmuseum. Wir schaffen damit Klarheit in den Strukturen auf Basis strategischen Handelns. Es muss nicht immer alles so bleiben, wie es einmal war, sondern man muss immer nachjustieren und anpassen. Dies betrifft etwa auch den Bereich der zeitgenössischen Kunst – da fragen wir laufend, welche sinnvollen Plattformen wir diesem geben können.
 
Das führt uns zum hartnäckigen Gerücht, dass die Kunstsektion des Landesmuseums möglicherweise nach Krems verlegt werden soll. Ist da etwas dran?
Gerüchte gibt es viele. Faktum ist, dass wir konzeptiv laufend überprüfen, was Sinn macht. Was wo funktioniert oder nicht, wie es sich auch im geografischen Kontext darstellt, welche Marktteilnehmer es noch gibt – und da reden wir von einem Raum, der auch die benachbarten Bundesländer umfasst. Diesbezüglich hat sich im Museumssektor ja extrem viel getan in den letzten Jahren, denken wir an den Beschluss eines Neubaus des Wien Museums, ein neues Landesmuseum im Burgenland, die Neue Galerie Graz im Joanneumsviertel oder die neue Landesgalerie in Linz. Unsere Aufgabe ist es, auch in St. Pölten ein modernes, zeitgemäßes Landesmuseum zu fördern und nach der sinnvollsten Nutzung zu fragen – da gibt es verschiedene Optionen, wobei zwei Aspekte fundamental sind: Das Landesmuseum muss ein Museum der Vermittlung sein, und es muss allen voran eines für Familien und Schüler sein, welche die Hauptzielgruppen darstellen.

Klingt jetzt nicht unbedingt danach, dass die Kunst bleibt!
Ich sag gar nicht, es muss etwas weg – das würde den Prozess, in dem wir uns befinden, präjudizieren. Aber ich sage, wir müssen uns alles genau anschauen: Als das Museum 2002 eröffnet wurde, war der Schwerpunkt, wie seit jeher, auf Flora und Fauna gelegt – in diesem Segment haben wir auch die meisten Besucher. Dann haben wir vor vier Jahren einen eigenen Raum für die Landeskunde geschaffen. Dieser Bereich spielt aber in Hinkunft eine noch bedeutendere Rolle im Hinblick auf unser Zielpublikum, auch das muss in die Überlegungen miteinfließen.

Keine Angst, dass allein durch das Gerücht wieder die Diskussion nach der „Kulturhauptstadt“ – St. Pölten oder Krems – aufflammt?
Mir gefällt, dass wir mittlerweile von diesem Denken „die kriegen mehr als wir“ weggekommen sind, weil es halt auch einfach nicht stimmt: Es ist überall etwas jeweils Schlüssiges umgesetzt worden – in St. Pölten etwa ein Kunstdepot auf der grünen Wiese, der Zubau für die Bühne im Hof, die Landeskunde im Landesmuseum. In Krems wiederum der Campus der Donau-Uni mit den dort angedockten künstlerischen Outlets wie Archiv der Zeitgenossen oder Kino im Kesselhaus. Unsere Aufgabe als NÖKU ist es, koordiniert vorzugehen: So haben wir etwa Sommertheater ganz bewusst nicht in Krems gemacht, weil wir bereits in St. Pölten hinsichtlich der Bühnen sehr gut aufgestellt sind. Wenn man da noch das cinema paradiso oder das VAZ dazunimmt – dann haben wir in der Hauptstadt eine Dichte an guten Angeboten, die es in Relation kein zweites Mal in Österreich gibt.

Kommen wir vielleicht kurz auf die St. Pöltner NÖKU-Betriebe zu sprechen. Stichwort Bühne im Hof – dort wird ja in absehbarer Zeit ein Wechsel in der künstlerischen Leitung anstehen, wie man hört.
Mimi Wunderer wird noch bis 2015 im Amt sein. Sie hat hier ja unglaubliche Aufbauarbeit geleistet.

Das Landestheater wiederum ist so erfolgreich, dass zuletzt der Ruf nach einer Probebühne laut wurde, weil man Erfolgsproduktionen aufgrund der Belegung der Bühnen für Proben der nächsten Stücke nicht verlängern konnte.
Diesbezüglich haben wir schon reagiert, indem wir die Probebühne 1 des Festspielhauses – ganz im Sinne, vorhandene Synergien zwischen den Betrieben zu nutzen – heuer für zwei, im nächsten Jahr sogar für vier Produktionen dem Landestheater zur Verfügung stellen. Von der Struktur her gibt es sicher keinen besseren Raum dafür! Genau das sehe ich auch als meine Aufgabe – über den Tellerrand hinauszuschauen, zu untersuchen, wo es vielleicht noch Reserven gibt bzw. wo Ressourcen brachliegen – das macht Sinn! Jeder Neubau hätte enorm viel Geld verschlungen, sowohl in der Etablierung als auch bei den Personalkosten.

Troubleshooting scheint überhaupt Teil Ihrer Jobdescription zu sein. Immer wieder spielen Sie Feuerwehr und fungieren als Leiter eines NÖKU-Betriebes, wenn Not am Mann ist.
Ich springe ein, wo notwendig, und sobald es die Rahmenbedingungen erlauben, ziehe ich mich wieder zurück auf meinen Kernjob. Für mich persönlich ist das natürlich eine Mehrbelastung, aber es ist stringent, weil die Holding ja sehr stark mit den einzelnen Betrieben verwoben ist, d.h. ich tu mir leichter, gewisse Positionen und Aufgaben zu übernehmen.

Trotz allem also ein Traumberuf?
Ja, ich glaube schon! Aber wie heißts so schön: Wo viel Licht ist, gibt es auch Schatten. (lacht) Aber das gehört dazu.